채용 공고는 “뛰어난 의사소통 스킬”을 요구합니다. 한 관리자는 지원자에게 “알맞은 역량”이 없다고 말합니다. 코치는 “능력을 키우라”고 조언합니다. 세 가지 단어가 마치 하나의 뜻인 것처럼 쓰이고 있습니다. 그러나 이 말들은 같은 뜻이 아니며, 섞어 쓰면 눈에 띄지 않는 실수로 이어집니다. 엉뚱한 것을 기준으로 사람을 뽑거나, 실제로 가진 문제를 해결해 주지 못할 강의에 한 달을 쓰는 식입니다.
능력: 누가 가르쳐 주기 전부터 지니고 있는 힘
능력은 바탕이 되는 힘입니다. 숫자에서 패턴을 빠르게 알아채기, 여러 정보를 동시에 머릿속에 담아 두기, 대답을 생각하면서 상대가 말로 펼치는 논리를 따라가기 같은 것이 그 예입니다. 능력은 특정 직무에 매여 있지 않고 폭넓으며, 스킬에 비해 천천히 변하는 경향이 있습니다.
일터에서 능력은 수월함으로 드러납니다. 일정표의 조각들이 어떻게 맞물리는지 한눈에 보는 사람은 일정 관리 교육을 받은 적이 없어도 능력을 보여 주고 있는 것입니다. 능력은 배우는 속도를 높여 줄 수 있지만, 누가 어디에 이르게 될지를 정해 주지는 않습니다. 연습과 주어진 환경도 중요하기 때문입니다.
스킬: 하는 법을 배워서 직접 보여 줄 수 있는 것
스킬은 하는 법을 배운 구체적인 일입니다. 피벗 테이블 만들기, 데이터베이스 쿼리 작성하기, 명확한 고객 이메일 쓰기, 회고 회의 진행하기가 각각 스킬입니다. 스킬은 구체적이고 대개 확인할 수 있습니다. 상대에게 과제를 주고 지켜보거나, 완성된 결과물을 살펴보면 됩니다.
이렇게 확인할 수 있다는 점 때문에 이력서와 채용 공고는 스킬 위주로 채워집니다. 같은 이유로 스킬만으로는 불완전한 답이 되기도 합니다. 두 사람이 모두 팀 회의를 진행하는 스킬이 있어도, 한 사람은 회의 후에 항상 회의록을 보내고 다른 사람은 기억날 때만 보낼 수 있습니다. 스킬은 같은데, 다른 무언가가 다른 것입니다.
역량: 실제 상황에서의 지식, 스킬, 행동
그 ‘다른 무언가’를 포착하려는 것이 역량 모델입니다. 역량은 하나의 묶음입니다. 필요한 지식, 적용할 수 있는 스킬, 그리고 실제로 보이는 행동이 특정한 맥락 안에 함께 있는 것입니다. 맥락은 장식이 아닙니다. ‘고객 불만 처리’는 금요일 오후 네 시에 화가 난 고객을 마주할 때와 교육 중 역할극에서 할 때 서로 다른 의미를 지닙니다.
- 지식: 환불 규정과 예외가 어디에 있는지 알고 있습니다.
- 스킬: 침착하고 명확한 답변을 쓰고, 격해진 통화를 가라앉힐 수 있습니다.
- 행동: 불만을 신속하게 접수하고, 침착함을 유지하고, 문제를 자기 일로 받아들이고, 약속한 때에 후속 조치를 합니다.
지식과 스킬은 당신이 무엇을 할 수 있는지에 관한 것입니다. 행동은 당신이 무엇을 꾸준히 하는지에 관한 것입니다. 역량 테스트 같은 자기 평가는 이 묶음 가운데 행동 쪽에 놓여 있습니다. 할 수 있는지가 아니라, 특정한 방식으로 얼마나 자주 행동하는지를 묻습니다.
세 가지가 뒤바뀔 때 생기는 문제
동료 한 명의 업데이트가 늘 모호한 월요일 스탠드업 회의를 떠올려 보세요. 문제는 지식의 빈틈(시스템을 충분히 이해하지 못해 설명하지 못한다), 스킬의 빈틈(짧은 업데이트를 구성하는 법을 배운 적이 없다), 행동의 빈틈(알고 있고 할 수도 있지만 어디서 막혔는지 말하기를 피한다) 중 어느 것일 수 있습니다. 각각 필요한 해법이 다릅니다.
- 채용에서. 도구는 나열하기 쉽다는 이유로 공고가 특정 소프트웨어 도구를 요구하지만, 팀의 진짜 문제는 인수인계가 문서로 남지 않는다는 데 있습니다. 새로 들어온 사람은 그 스킬을 갖고 있는데도 문제는 그대로 남습니다.
- 자기 계발에서. 스스로 “후속 조치에 약하다”고 생각해서 프로젝트 도구 강의를 신청하고 끝까지 들었는데도 여전히 메시지를 방치합니다. 빠져 있던 것은 도구가 아니라 습관이었습니다.
- 피드백에서. “의사소통 스킬을 더 키워야 해요”라는 말은 “이메일을 더 짧게 쓰세요”부터 “회의에서 목소리를 내세요”까지 무엇이든 뜻할 수 있습니다. 어느 쪽인지 묻지 않으면 엉뚱한 것을 고치게 될 수 있습니다.
유용한 습관이 하나 있습니다. 누군가 부족한 점을 짚어 주면, 그것이 내가 모르는 것인지, 아직 할 수 없는 것인지, 할 수는 있지만 꾸준히 하지는 않는 것인지 따져 보는 것입니다.
조직마다 역량을 다르게 정의하는 이유
역량에는 모두가 합의한 단일한 목록도, 목록을 만드는 단일한 방법도 없습니다. 조직이 역량 모델을 어떻게 만드는지 살펴본 산업·조직심리학자들은 방식이 조직마다 크게 달랐다고 밝혔습니다(Shippmann 외, 2000). 이후의 연구는 업무 자체를 면밀히 분석한 바탕 위에 역량을 세우는 것처럼, 모델을 잘 만들기 위한 지침을 제시했습니다(Campion 외, 2011).
실제로는 어느 고용주의 ‘의사소통’은 관찰 가능한 행동의 목록일 수 있고, 다른 고용주의 ‘의사소통’은 글쓰기 스킬과 전반적인 자신감을 뒤섞은 모호한 제목일 수 있다는 뜻입니다. 공고나 평가서에서 이 말을 만나면 그 아래에 달린 예시를 찾아보거나, 어떤 모습이 관찰되어야 하는지 물어보세요. 그리고 JobCannon의 것을 포함해 여섯 가지로 나눈 어떤 분류든 같은 영역을 자르는 합리적인 한 가지 방식으로 받아들이고, 그것을 정의로 여기지는 마세요.
스킬 감시와 역량 테스트가 놓이는 자리
JobCannon에서 두 도구는 영역을 나누어 맡고 있습니다. 스킬 감시는 스킬을 목록으로 정리합니다. 당신이 무엇을 할 수 있는지입니다. 역량 테스트는 행동을 평가합니다. 직장에서 여섯 가지 방식으로 얼마나 자주 행동하는지입니다. 어느 쪽도 능력을 측정하지 않으며, 역량 테스트는 검증된 도구가 아닌 자기 평가로서 직무 성공을 예측하지 않습니다.
함께 사용하면 유용한 불일치가 드러날 수 있습니다. 스킬 목록은 긴데 계획과 조직화 평가가 낮다면, 일을 할 줄은 알지만 아직 꾸준한 방식으로 하고 있지는 않다는 뜻일 수 있습니다. 그 반대, 즉 습관은 탄탄한데 스킬 목록이 짧다면 다음 단계는 의지력이 아니라 배움이라는 뜻일 수 있습니다. 결과가 무엇을 의미하는지는 역량 테스트란 무엇인가에서, 여섯 영역 자체는 여섯 가지 핵심 업무 역량에서 볼 수 있습니다.