역량 목록은 명사의 벽처럼 읽히기 쉽습니다. 의사소통, 리더십, 적응력 같은 식입니다. 명사에 대해서는 스스로를 평가하기가 어렵습니다. 행동은 더 쉽습니다. 그것이 일어나는 장면을 그려 볼 수 있기 때문입니다. 이 글은 JobCannon 역량 테스트가 평가하는 여섯 가지 역량을 평범한 어느 화요일에 하나씩 놓아 보고, 각각에 대해 누군가가 하는 모습을 관찰할 수 있는 행동 하나와 그 안에 흔히 숨어 있는 사각지대 하나를 소개합니다. 사각지대는 일반적인 패턴일 뿐 당신에 관한 결과가 아니며, 이 테스트는 자기 평가입니다. 그러니 아래의 모든 내용을 성찰을 위한 질문으로 받아들이세요.
의사소통과 문제 해결: 내 뜻을 전하고 막힌 곳을 풀기
화요일에는: 읽는 사람이 무슨 뜻이냐고 되묻지 않고도 바로 움직일 수 있는 메시지를 보냅니다. 회의에서는 내가 한 말이 전달되었다고 가정하지 않고, 정말 전달되었는지 확인합니다.
관찰할 수 있는 행동: 무엇이, 누구에게서, 언제까지 필요한지로 끝나는 요청. 흔한 사각지대: ‘보냈다’를 ‘이해했다’와 같은 것으로 여기는 것. 정작 필요한 사람이 읽지 않았거나 내 의도와 다르게 읽었다면 명확한 글도 도움이 되지 않습니다.
화요일에는: 보고서의 숫자가 맞지 않습니다. 다시 돌려 보며 잘되기를 바라는 대신, 숫자가 어긋나는 지점을 좁혀 가고 가장 단순한 설명부터 확인합니다.
관찰할 수 있는 행동: 아는 것, 가정한 것, 다음에 시험해 볼 것을 적어 두기. 흔한 사각지대: 처음 떠오른 익숙한 설명을 붙잡거나, 같은 문제가 왜 계속 되돌아오는지 묻지 않고 증상만 고치는 것.
리더십과 주도성, 그리고 계획과 조직화: 일에 방향과 속도를 주기
화요일에는: 느슨하게 방치된 일을 공식적으로 맡은 사람이 없어서, 누가 언제까지 할지 직접 정하거나 자신이 하겠다고 나섭니다. 여기서 리더십과 주도성은 직함이 아니라 행동이며, 직속 부하가 없는 사람에게서도 나타날 수 있습니다.
관찰할 수 있는 행동: 주인이 없는 일에 담당자와 날짜를 정하고, 일이 잘못되었을 때 그 결과를 자기 책임으로 받아들이기. 흔한 사각지대: 이끄는 것과 직접 하는 것을 혼동하는 것. 그편이 빠르다는 이유로 일을 직접 떠맡으면 팀은 그 일을 배우지 못합니다. 반대편 사각지대는 이미 자기가 맡은 일을 이끄는 데도 허락을 기다리는 것입니다.
화요일에는: 월요일 오후에 한 주를 훑어보다가 마감 두 개가 목요일에 겹친다는 것을 알아채고 하나를 앞당겼습니다. 덕분에 오늘은 순조롭게 흘러갑니다.
관찰할 수 있는 행동: 일을 단계로 쪼개고, 순서대로 배열하고, 마감 앞에 여유를 남겨 두기. 흔한 사각지대: 모든 것이 가장 순조로운 하루를 기준으로 계획을 세워서, 언제나 찾아오는 방해가 들어올 자리를 두지 않는 것. 그 반대도 있습니다. 시작을 미루는 방법으로 계획을 다듬고 또 다듬는 것입니다.
적응력과 팀워크: 계획과 사람이 바뀌어도 쓸모 있게 남기
화요일에는: 열 시에 고객이 통화 일정을 옮기거나, 의지하던 도구의 작동 방식이 바뀝니다. 길게 투덜거리지 않고 하루의 순서를 다시 짭니다.
관찰할 수 있는 행동: 무엇이 바뀌었고 무엇이 그대로인지 묻고, 계획이 어떻게 달라지는지 소리 내어 말하기. 흔한 사각지대: 적응력을 모든 요청에 예라고 답하는 것과 혼동하는 것. 누가 요청할 때마다 방향을 바꾸면 중요한 무언가가 아무도 모르게 목록에서 빠져 버립니다. 반대 패턴인, 원래 계획에 대한 의리 때문에 그 계획을 고수하는 것이 또 하나의 사각지대입니다.
화요일에는: 동료가 남긴 인수인계 메모가 부실합니다. 빈틈을 피해 돌아가지 않고 질문을 합니다. 그리고 내 몫을 기다리는 사람에게는 그쪽에서 묻기 전에 하루 늦어질 것이라고 먼저 알립니다.
관찰할 수 있는 행동: 막히는 부분을 일찍 제기하고, 다른 사람의 기여를 이름을 들어 인정하기. 흔한 사각지대: 도움은 되지만 눈에 띄지 않는 것. 다른 사람의 일을 조용히 떠안아서 팀이 그 부담을 보지 못하게 하거나, 의견 충돌을 피하다가 문제가 뒤늦게 드러나게 하는 것.
여섯 가지가 겹치는 곳
여섯 가지는 서로 분리된 여섯 개의 상자가 아닙니다. 직장 생활에서 가장 단순한 문서라 할 인수인계 메모에도 의사소통(명확한가?), 계획과 조직화(다음 단계가 적혀 있는가?), 팀워크(상대의 일을 더 쉽게 만들어 주는가?)가 모두 쓰입니다. 우선순위가 갑자기 바뀌는 순간은 적응력이 필요한 순간이지만, 이를 잘 처리하려면 일의 순서를 다시 짜는 계획과 조직화, 그리고 영향을 받는 사람들에게 알리는 의사소통도 필요합니다.
의사소통이 없는 리더십과 주도성은 나머지 모든 사람에게 짐작 게임입니다. 문제 해결에는 팀워크가 자주 필요합니다. 결함의 원인은 다른 사람의 영역에 있는 경우가 많기 때문입니다. 이렇게 겹치기 때문에 프로필을 여섯 개의 개별 판정이 아니라 하나의 전체 모양으로 읽는 편이 좋습니다. 사람들에게 일찍 알리는 것 같은 습관 하나가 두세 영역에 한꺼번에 닿을 수 있어서, 한 영역에서 낮게 나온 결과가 다른 영역에서도 메아리칠 수 있습니다.
스스로는 볼 수 없는 사각지대 찾기
사각지대는 정의상 스스로 알아차리지 못하는 것이므로, 자기 평가는 그것만으로 사각지대를 찾아내기에 어색한 도구입니다. 역량 테스트는 각 영역을 당신이 어떻게 설명하는지는 보여 주지만, 당신이 빠뜨리고 있는 것은 보여 주지 못합니다. 이것은 모든 자기 평가의 한계이며, 직장에서 자기 평가는 얼마나 정확할까에서 더 자세히 설명합니다. 이 한계를 감안해 활용하는 방법은 다음과 같습니다.
- 테스트를 보고, 가장 높은 역량과 가장 낮은 역량을 적어 둡니다.
- 각각에 대해 위의 사각지대를 읽고 내 이야기처럼 들리는지 자문해 봅니다. “아니요”라는 즉각적인 대답은 의심해 보세요.
- 동료에게 본 것을 물어보되, “제가 일을 앞으로 밀고 나가는 모습은 언제 보셨고, 일을 그냥 묵히는 모습은 언제 보셨나요?” 같은 구체적인 질문을 사용합니다.
- 스킬 감시로 스킬 현황을 보태 봅니다. 행동의 문제와 스킬의 빈틈은 필요한 해법이 다르기 때문입니다.
한 영역이 두드러진다면 30일 동안 업무 역량 하나 키우기가 그것을 작은 실험으로 바꿔 줄 것이고, 이력서와 성과 평가에서 역량 보여 주기는 강한 역량을 증거와 함께 이야기하는 방법을 다룹니다. 결과 자체를 어떻게 읽어야 하는지는 역량 테스트란 무엇인가를 참고하세요.