招聘广告要求“出色的沟通技巧”。经理说某位候选人缺乏“合适的胜任力”。教练让你“提升自己的能力”。三个词，被当成同一个意思在用。其实它们并不相同，混用会造成不易察觉的错误：按错误的标准招人，或是花一个月上了一门本来就解决不了你真正问题的课。
能力：在有人教你之前你就具备的底子
能力是一种底层的潜力。例如，很快发现数字中的规律，同时在脑中记住好几条信息，或是一边听别人口头论述，一边思考自己如何回应。能力是一般性的，不与某一份工作绑定，而且与技能相比，往往变化得更慢。
在工作中，能力表现为“轻松”。一个人一眼就能看出日程的各个部分如何衔接，即使从未受过排程方面的训练，他展现的也是一种能力。能力可以让学习更快，但它并不决定一个人最终走到哪里，因为练习和环境同样重要。
技能：你学会并能展示的做法
技能是你学会去做的某件具体的事。做数据透视表，写数据库查询，起草一封清晰的客户邮件，主持一次复盘：每一项都是技能。技能是具体的，通常可以检验。你可以交给别人一项任务，看着他做，也可以查看一份完成的成果。
正是这种可检验性，使技能占据了简历和招聘广告的大部分篇幅。也正因如此，它只是一个不完整的答案。两个人可能都擅长主持团队会议，其中一个总会在会后发出纪要，另一个则是想起来才发。技能相同，不同的是别的东西。
胜任力：真实情境中的知识、技能与行为
那个“别的东西”，正是胜任力模型试图捕捉的。胜任力是一个组合：你需要的知识、你能运用的技能，以及你实际表现出的行为，全部发生在特定的情境之中。情境不是装饰。“处理客户投诉”在周五下午四点面对愤怒的客户时，与在培训的角色扮演中，意义是不同的。
- 知识：你了解退款政策，也知道例外在哪里。
- 技能：你能写出冷静、清晰的回复，并平息一通激烈的电话。
- 行为：你及时接手投诉，保持沉稳，把问题担起来，并在说好的时间跟进。
知识和技能关乎你能做什么。行为关乎你稳定地做什么。像胜任力测试这样的自我评分，位于这个组合中行为的一侧：它问的是你有多经常以特定方式行事，而不是你是否有能力这样做。
三者互相替换时会出什么问题
以周一的站会为例，某位同事的汇报总是含糊不清。问题可能出在知识上（他对系统理解得不够，无法描述），可能出在技能上（他从未学过如何组织一段简短的汇报），也可能出在行为上（他知道也会，但回避说出自己卡在哪里）。每一种都需要不同的解决办法。
- 招聘中。招聘广告要求掌握某个软件工具，因为工具容易列出来，而团队真正的问题是交接没有文档记录。新员工具备这项技能，问题依然存在。
- 自我提升中。你告诉自己“不擅长跟进”，报名参加了项目工具的课程，学完了，消息还是被搁置。缺少的是一种习惯，而不是一个工具。
- 反馈中。“你需要提高沟通技巧”可能意味着任何事，从“写短一点的邮件”到“在会议上发言”。不问清楚是哪一种，你可能改错了地方。
一个有用的习惯：当有人指出一个差距时，问清楚它是你不知道的事，是你还不会做的事，还是你会做但不能稳定做到的事。
为什么各组织对胜任力的定义不同
胜任力并没有一份公认的统一清单，也没有统一公认的构建方法。研究组织如何构建胜任力模型的工业与组织心理学家发现，各组织的做法差异很大（Shippmann 等人，2000）。后来的研究提出了做好这件事的指导，比如让胜任力建立在对工作本身的仔细分析之上（Campion 等人，2011）。
实际上，这意味着某位雇主所说的“沟通”可能是一份可观察行为的清单，而另一位雇主所说的则可能是一个含糊的标题，把写作能力和总体自信都混了进去。当招聘广告或评估表用到这个词时，去看它下面的示例，或者问问具体会看到一个人做些什么。同时，把任何一套六项的划分，包括 JobCannon 上的这一套，都看作切分同一片领域的一种合理方式，而不是定义本身。
技能审计与胜任力测试各处于什么位置
在 JobCannon 上，这两个工具分担了这片领域。技能审计盘点技能：你能做什么。胜任力测试评价行为：你在工作中有多经常以六种方式行事。两者都不衡量能力，而胜任力测试是一种自我评分，不是经过验证的工具，也不预测工作成功。
一起使用时，它们能显示一种有用的不匹配。技能清单很长，而计划与组织的评分偏低，说明你能做这项工作，但还没有以稳定的方式去做。反过来，习惯很强而技能清单单薄，则说明下一步是学习，而不是自律。关于结果的含义，请参阅什么是胜任力测试；关于这六个方面本身，请参阅六项核心职场胜任力。