胜任力清单读起来往往像一堵名词墙：沟通、领导力与主动性、适应力。名词很难拿来给自己打分。行为则容易些，因为你能想象它发生的样子。本文把 JobCannon 胜任力测试所评价的六项胜任力，逐一放进一个普通的周二，各给出一个你能看到别人做出的行为，以及一个常常藏在其中的盲点。这些盲点是一般性的模式，并不是关于你的发现，而且该测试是一种自我评分，所以请把下面的一切都当作供你反思的提示。
沟通与解决问题：让人听懂，让事情走出僵局
在周二：你发出一条消息，读的人无需回信问你是什么意思就能行动；开会时，你会确认自己说的话被听进去了，而不是想当然地认为已经如此。
可观察的行为：一条请求，结尾写明需要什么、找谁要、什么时候要。常见盲点：把“我发了”当成“他们懂了”。如果需要这条信息的人从未读到，或者读出了与你本意不同的意思，写得再清楚也没有用。
在周二：一份报告对不上数。你不是把它重新跑一遍碰碰运气，而是缩小数字出现分歧的范围，先检查最简单的解释。
可观察的行为：写下已知的、假设的，以及下一步要检验的。常见盲点：抓住第一个熟悉的解释，或是只处理症状，却不问它为什么一再出现。
领导力与主动性、计划与组织：给工作方向和节奏
在周二：一项零散的任务没有人正式负责，于是你说出由谁来做、何时完成，或者主动承担。这里的领导力与主动性是一种行为，而不是头衔，没有直接下属的人也能表现出来。
可观察的行为：为一件无人负责的事指定负责人和日期，并在结果不好时承担责任。常见盲点：把带领和亲自做混为一谈，因为更快就自己把任务接过来，结果团队从来学不会。相反的盲点是，对于你已经负责的事，还在等待许可才去带领。
在周二：周一下午，你查看了这一周，发现两个截止日期在周四撞在了一起，于是把其中一个提前。今天能顺利进行，就得益于此。
可观察的行为：把任务拆成步骤，排好顺序，并在截止日期前留出余量。常见盲点：按最顺利的一天来计划，没有给总会出现的打断留出空间。也有相反的情况：把计划反复打磨，以此推迟开始。
适应力与团队合作：在计划和人员变化时依然有用
在周二：十点钟，客户把电话改了时间，或者你依赖的某个工具改变了用法。你重新安排这一天的顺序，不会闹上很久的情绪。
可观察的行为：问清楚什么变了、什么没变，然后把计划将如何调整明确说出来。常见盲点：把适应力与对一切说“好”混为一谈。如果每次有人提出要求你都随之切换，一些重要的事就会悄悄从清单上掉下去，而且没有人注意到。相反的模式，出于对原计划的忠诚而一味坚持它，是另一个盲点。
在周二：一位同事的交接说明很单薄。你没有绕开这个缺口，而是提出问题，并且在等你那一部分的人开口询问之前，就告诉他这部分会晚一天。
可观察的行为：尽早提出受阻的地方，并点名肯定他人的贡献。常见盲点：乐于帮忙却不被看见，默默包揽别人的工作，让团队从未看到这份负担；或是回避分歧，让问题浮现得很晚。
六项之间的交叠
这六项并不是六个相互独立的盒子。一份交接说明，大概是职场里最简单的文件了，却用到沟通（清楚吗？）、计划与组织（列出下一步了吗？）和团队合作（它让对方的工作更轻松吗？）。优先级的突然变化是一个考验适应力的时刻，但要处理好它，还需要计划与组织（重新安排工作的先后），以及沟通（告知受影响的人）。
缺少沟通的领导力与主动性，对其他所有人来说都是猜谜。解决问题常常需要团队合作，因为故障的原因往往在别人的领域。这种交叠是把画像当作一个整体形状来读、而不是六个单独结论的原因之一：像尽早告诉别人这样的习惯，可能同时触及两三个方面，所以其中一项的低分，可能在另一项里有回响。
找出你自己看不见的盲点
按定义，盲点是你注意不到的东西，这使得单靠自我评分来发现盲点并不顺手。胜任力测试显示的是你如何描述每个方面；它无法显示你遗漏了什么。这是所有自我评分的局限，职场自我评估有多准确对此有更详细的说明。下面是应对它的一种做法。
- 完成测试，记下你最高和最低的胜任力。
- 对每一项，读上面的盲点，问问自己听起来像不像你。对迅速得出的“不像”要保持怀疑。
- 问一位同事他看到了什么，用一个具体的问题，比如：“你什么时候见我把一项任务推进下去，什么时候见我把它搁在那里？”
- 再从技能审计中补上一幅技能图景，因为行为上的问题和技能上的差距，需要不同的解决办法。
如果某个方面特别突出，30天培养一项职场胜任力能把它变成一个小实验，而在简历和绩效评估中展示胜任力则讲述如何带着证据谈论那些强项。关于如何解读结果本身，请参阅什么是胜任力测试。