自我评分告诉你，你怎样看待自己。简历上的一条要点或绩效评估里的一句评语，则必须展示你做过什么。两者是相关的，因为你的档案可以指引你，去自己的经历里寻找哪些行为，但只有后一种句子能说服别人。本指南说明如何为六项胜任力都写出这样的句子，而不必编造任何一个数字。
评分是镜子，要点是证据
关于人们对自身能力判断得有多准的研究综述，比如 Zell 和 Krizan 的元综合研究，发现自我看法与外部衡量之间只有中等程度的吻合。这不是不信任自己的理由。它说明你应该拿出读的人可以核实的东西。
来自胜任力测试的等级词是无法核实的。它是你自己对在六个方面行事频率的描述，来自 JobCannon 一项免费的测试，而这项测试既不是能力测验，也没有经过验证。关于你做了什么、为谁做、结果如何的一句话，则是可以核实的。你的档案的任务，是提示你在记忆里往哪里挖；要点的任务，是装下你挖出来的东西。
行为、情境、结果
每一条有力的要点或评估语句都有三个部分：行为（你做了什么，以动词开头）、情境（在哪里，为谁，在什么压力下）和结果（什么发生了变化，或者之后有人能做到以前做不到的什么）。
- 是标签，不是证据：“出色的沟通能力。”
- 行为、情境、结果：“为［团队］撰写每周状态说明，涵盖已交付的内容、被卡住的事项以及需要谁来决定；［你能指出的结果］。”
方括号［ ］里的任何内容，都是要用你自己真实的细节来替换的占位符。如果你对结果没有可靠的数字，不要猜。改用一个简单明了的事实（谁依赖它，它运行了多久，什么事不再发生），或者去掉结果的部分，只保留行为。
六项胜任力，六条要点，六句评语
这些是模板。每一个括号都由你用真实的内容来填写，而任何［数字］都只表示来自你自己记录的数据，别无他意。
- 沟通。简历：“为［团队］撰写每周状态说明，涵盖已交付的内容、被卡住的事项以及需要谁来决定；［你能指出的结果］。”评估：“我把我们的交接从口头改成了书面（［例子，日期］）。赶时间时我仍会漏掉摘要，所以我在用一份模板。”
- 解决问题。简历：“通过比较［你比较的对象］，将［反复出现的问题］追溯到［原因］，并通过［行动］加以解决；［什么事不再发生］。”评估：“遇到［问题］时，我在改动任何东西之前，先写下我知道什么、猜测什么（［结果］）。接下来我想更早地让［某人］参与进来。”
- 领导力与主动性。简历：“接手了［无人负责的任务］，为［数字］个人定下负责人和日期，并持续跟进，直到交付。”评估：“［项目］没有指定负责人时，由我来协调（［发生了什么］）。我想更好地学会把工作交出去，而不是攥在手里。”
- 计划与组织。简历：“从［日期］的截止期限倒推，把［项目］规划成带日期的步骤，及早指出［正在延误的那一步］，并交付了［什么内容及何时］。”评估：“我把主线计划得不错，但低估了会被打断的情况。在［项目］中，我在［依赖项］之前加了缓冲（［结果］）。”
- 适应力。简历：“因［变化］临时接手［新领域］，学会了［工具或流程］，并让［原有工作］按期进行。”评估：“［日期］优先级变动时，我当天就重新排了清单，并告诉［相关的人］对他们来说变了什么（［结果］）。”
- 团队合作。简历：“与［各角色］围绕［共同目标］合作，在［期间］内分担了［同事］的任务，并就［工作］商定了一种分工，一直维持到［日期］。”评估：“［同事］和我在［话题］上意见不一；我［你做了什么］（［结果］）。我在练习更早地求助。”
要占位符，不要猜测
- 每一个括号都从你能指出来源的东西里填写：一封发出的邮件，一张工单，一条日历记录，一份旧的评估，或是一位同事的记忆。
- 如果找不到数字，就删掉数字，而不是删掉句子。保留你确实知道的简单事实。
- 不要向上取整。如果必须估算，就说“大约”，并确保读的人问你是怎么数的时候，你能自圆其说。
- 如果你对某项胜任力想不起任何具体的事，就不要写它。这也许说明了你究竟有多常用到它，而且一个月有记录的练习能给你可以写下来的真实例子。
该优先使用的词，以及你无法证明的说法
优先使用点明一个动作的朴素动词：写了、主持了、搭建了、商定了、重新规划了、交接了、追溯了、上报了、协调了、教了、问了。名词也一样用朴素的：负责人、日期、清单、交接。
如果读的人问“你怎么知道？”而你拿不出依据，这样的内容都要警惕：
- 没有行为的标签：“出色的沟通者”“天生的领导者”“优秀的团队成员”。
- 排名：“业绩第一”“团队最佳”，除非有人记录在案。
- 你的胜任力测试等级或百分比，它是一种自我评分，没有任何外部核对。
- 绝对化的说法：“总是”“从不”“每一次”。
- 把集体的成果说成只属于你。要说你贡献了什么。
关于版式和关键词，请参阅什么样的简历对 ATS 友好。关于技能部分，技能审计为你提供了一份你能做什么的清单。
在绩效评估中：两三项胜任力和一个诚实的差距
自我评价不需要涵盖全部六项。挑出你的岗位和你经理的优先事项最常涉及的两三项。对每一项，给出行为、情境和结果，再用一行说明你接下来想做什么。写进一个诚实的差距；对一位看着你度过这一年的人来说，它会让其余的内容更可信。
如果可以，请你的经理或一位同事，就你最没把握的那项胜任力给出一条观察。他们的看法与你的自我评分不同的地方，正是有用的部分。你从胜任力测试得到的档案，是开启这场对话的地方，而不是一个需要辩护的分数。配套的文章根据胜任力画像准备优势与不足的回答讲的是口头的版本。