“请讲讲你曾经……的一次经历”，这句话定义了胜任力面试。面试官并不是在怀旧。他们索要一段真实的经历，因为经历是可以具体检视的东西，而“我是个很好的团队成员”只是一种声明。本文说明桌子另一侧发生了什么、一个好的回答是如何构建的，以及像胜任力测试这样的自我评分，在准备时能帮上什么、帮不上什么。
面试官要你讲故事时，他在做什么
胜任力面试，有时也叫行为面试，是围绕一个岗位所需的胜任力来设计的。在组织良好的流程中，雇主事先已经确定了哪些胜任力对这份工作重要，比如计划与组织、团队合作或解决问题，并为每一项准备了问题。每个问题都要求一个真实的例子：“请讲讲你不得不临时调整计划的一次经历。”
随后，面试官会听具体的细节。当时是什么情况？你本人做了什么？结果怎样？他们常常对照一份简短的指南做记录，指南描述了较弱和较强的回答各是什么样子。像“你对他们说了什么？”或“你会有什么不同的做法？”这样的追问，是为了区分亲身经历的事和事先演练过的事。
对比一下假设性的问题，比如“如果没能赶上截止日期，你会怎么做？”这类问题会引出一个整洁的理想化回答。过去的经历更难修饰，因为真实的经历总有没收尾的地方。
情境、行动、结果：好回答的形态
大多数建议把结构简化为三个环节，把任务单独拆出来时则是四个（通常称为 STAR）。名称不重要，比例更重要。
- 情境：一两句背景。谁，什么事，为什么重要。不要再多。
- 行动：最长的部分。你做了什么，一步一步，以及为什么。交代背景时说“我们”没问题，但面试官评估的是你。
- 结果：发生了什么，要诚实，包括没有按计划进行的部分，以及你从中得到了什么。
下面是针对计划类问题的一个简短示例。情境：一份客户报告周五到期，但数据周三下午才到。行动：我当天就告诉了客户，提出周五交一个简版、周一交完整版，并把另外两项任务挪开以腾出时间。结果：客户接受了简版，完整报告在周一发出，现在凡是依赖他人数据的项目，我都会更早地索要所需资料。
注意缺了什么：没有声称自己“总是”计划得好，也没有形容词。听的人仅凭行动，就能判断计划与组织、沟通和适应力。
它与性格测试或能力测验有何不同
这三种工具对你的要求各不相同。
- 一份能力测验问的是，在设定的任务上你此刻能做什么。答案按对错计分。
- 一份性格问卷通过评分询问宽泛的倾向，结果描述的是总体上的你，而不是某一刻的你。
- 一场胜任力面试要你讲述自己对某段具体往事的说法，并由人对照既定标准来判断。
最后这一点也是弱点所在。做判断的是人，所以结果部分取决于你把故事讲得多好、面试官如何解读你，以及你对细节记得多牢。人事心理学中关于选拔方法的研究（Schmidt 和 Hunter，1998）支持一个有用的定性观点：结构化的方法，即每位候选人都被问到与工作相关的相同问题，并对照既定指南评估回答，往往比松散、无结构的交谈提供更多信息。结构会削弱印象与偶然性的作用，但不会消除它。一个口才流利的人，仍然可能盖过一个默默做出出色工作的人。
胜任力自我评分在哪里帮你准备
JobCannon 的胜任力测试给你一些实用的东西：六个标题（沟通、解决问题、领导力与主动性、计划与组织、适应力、团队合作），每个标题配有一个等级词，以及你自己对哪里强、哪里仍在积累的感觉。用得好的话，这是整理你的例子的一套归档系统，而不是一份预测。
- 对于结果为强的胜任力，找出两个能按上面的结构讲述的真实经历。如果找不到，就重新看看你是怎么给自己打分的。
- 对于结果为发展中或起步阶段的，至少找出一个诚实的小例子，或者准备好说明你为养成这个习惯一直在做什么。
- 阅读职位描述。选择胜任力的是雇主，而测试无法知道他们会问哪几项。
有必要明确地说：这个测试不预测面试会怎样。它是一种自我评分，不是经过验证的工具，也不衡量真实的技能。团队合作的结果为“强”，并不保证你关于团队合作的回答会很好；回答仍然必须是一个具体、真实的故事。关于如何把你的结果说出口，请参阅如何在面试中谈论你的自我评估；关于“优点与缺点”这个问题，则请参阅根据胜任力画像准备优势与不足的回答。
面试前建立一个案例库
- 列出过去几年里的六到八段经历。工作中的最好，但学习、志愿服务和家里的项目，只要是真实的，也算数。
- 为每一段记下它体现的胜任力。一段经历往往涵盖两三项（六项核心职场胜任力展示了它们如何交叠）。
- 把情境、行动和结果各用三四句话写出来，然后删掉听的人不需要的内容。
- 大声说出来。纸面上读着不错的回答，说出来往往很糟。
- 为每一段再加一句：你会有什么不同的做法。这是常见的追问，提前备好答案会有帮助。
留意常见的错误。用一般性的习惯代替经历来回答（“我总是提前计划”）。描述团队做的事，却不说自己做了什么。选了一个好结果靠运气的例子。把台词背得太流畅，以致第一个追问就让你乱了阵脚。自我评分可以把你指向合适的标题，但例子必须来自你自己的工作经历。