En stillingsannonse ber om «gode kommunikasjonsferdigheter». En leder sier at en kandidat mangler «de riktige kompetansene». En coach ber deg «bygge evnene dine». Tre ord, brukt som om de betydde det samme. Det gjør de ikke, og når man blander dem sammen, oppstår stille feil: man ansetter etter feil ting, eller bruker en måned på et kurs som aldri kunne løst problemet man faktisk har.
Evne: kapasiteten du har med deg før noen har lært deg noe
En evne er en underliggende kapasitet. Eksempler er å fange opp mønstre i tall raskt, å holde flere opplysninger i hodet samtidig, eller å følge et muntlig resonnement mens man tenker på svaret sitt. Evner er generelle snarere enn knyttet til én bestemt jobb, og de endrer seg vanligvis langsomt sammenlignet med ferdigheter.
På jobben viser en evne seg som letthet. Den som med et blikk ser hvordan delene i en timeplan henger sammen, viser en evne, selv om vedkommende aldri har fått opplæring i planlegging. Evne kan gjøre at man lærer raskere, men den avgjør ikke hvor noen ender opp, fordi øvelse og omstendigheter også spiller inn.
Ferdighet: noe du har lært å gjøre og kan vise
En ferdighet er noe bestemt du har lært å gjøre. Å bygge en pivottabell, skrive en databasespørring, formulere en tydelig e-post til en kunde, lede en retrospektiv: alt dette er ferdigheter. Ferdigheter er konkrete og vanligvis mulige å kontrollere. Du kan gi noen en oppgave og følge med, eller se på et ferdig arbeid.
Det er denne kontrollerbarheten som gjør at ferdigheter dominerer CV-er og stillingsannonser. Det er også derfor de er et ufullstendig svar. To personer kan begge være dyktige til å lede et teammøte, og den ene sender pålitelig ut referatet etterpå, mens den andre gjør det når vedkommende husker det. Ferdigheten er den samme; noe annet er forskjellig.
Kompetanse: kunnskap, ferdighet og atferd i en virkelig situasjon
Det «noe annet» er det kompetansemodeller prøver å fange. En kompetanse er en pakke: kunnskapen du trenger, ferdighetene du kan bruke og atferden du faktisk viser, alt i en bestemt sammenheng. Sammenhengen er ikke pynt. «Å håndtere en kundeklage» betyr noe annet klokken fire en fredag med en sint kunde enn i et rollespill på et kurs.
- Kunnskap: du kjenner returpolitikken og vet hvor unntakene er.
- Ferdighet: du kan skrive et rolig, tydelig svar og få en opphetet samtale til å roe seg.
- Atferd: du tar tak i klagen umiddelbart, holder deg rolig, eier problemet og følger opp når du sa at du skulle.
Kunnskap og ferdighet handler om hva du kunne gjort. Atferd handler om hva du pålitelig gjør. En egenvurdering som Kompetansetesten ligger på atferdssiden av pakken: den spør hvor ofte du handler på bestemte måter, ikke om du er i stand til det.
Hva som går galt når de tre byttes om
Ta et kort teammøte på mandag der en kollegas statusoppdateringer alltid er vage. Problemet kan være et gap i kunnskap (kollegaen forstår ikke systemet godt nok til å beskrive det), et gap i ferdighet (kollegaen har aldri lært å strukturere en kort oppdatering) eller et gap i atferd (kollegaen vet og kan, men unngår å si hvor det setter seg fast). Hvert av dem krever en annen løsning.
- Ved ansettelse. En annonse ber om et bestemt programverktøy fordi verktøy er enkle å liste opp, mens det egentlige problemet i teamet er at overleveringer ikke dokumenteres. Den nyansatte har ferdigheten, og problemet består.
- I egen utvikling. Du sier til deg selv at du er «dårlig på oppfølging», melder deg på et kurs i prosjektverktøy, fullfører det og lar likevel meldinger bli liggende. Det som manglet, var en vane, ikke et verktøy.
- I tilbakemelding. «Du trenger bedre kommunikasjonsferdigheter» kan bety alt fra «skriv kortere e-poster» til «si fra på møter». Hvis du ikke spør hva som menes, kan du fikse feil ting.
En nyttig vane: når noen peker på et gap, spør om det er noe du ikke vet, noe du ennå ikke kan gjøre, eller noe du kan, men ikke gjør pålitelig.
Hvorfor organisasjoner definerer kompetanser ulikt
Det finnes ingen enkelt omforent liste over kompetanser, og ingen enkelt omforent måte å lage en på. Arbeids- og organisasjonspsykologer som undersøkte hvordan organisasjoner bygger kompetansemodeller, fant at praksis varierte mye fra organisasjon til organisasjon (Shippmann m.fl., 2000). Senere arbeid satte opp veiledning for hvordan det gjøres godt, for eksempel å basere kompetansene på en grundig analyse av selve arbeidet (Campion m.fl., 2011).
I praksis betyr dette at én arbeidsgivers «kommunikasjon» kan være en liste over observerbar atferd, mens en annens kan være en vag overskrift som blander inn skriveferdighet og generell selvtillit. Når en annonse eller et vurderingsskjema bruker ordet, se etter eksemplene under det, eller spør hva man ville sett noen gjøre. Og behandle ethvert sett på seks, også det på JobCannon, som én fornuftig måte å dele opp det samme terrenget på, ikke som selve definisjonen.
Hvor Ferdighetser Revisjon og Kompetansetesten passer inn
På JobCannon deler de to verktøyene terrenget mellom seg. Verktøyet Ferdighetser Revisjon kartlegger ferdigheter: hva du kan gjøre. I Kompetansetesten vurderes atferd: hvor ofte du handler på seks måter på jobben. Ingen av dem måler evne, og Kompetansetesten er en egenvurdering som ikke er et validert instrument og ikke forutsier jobbsuksess.
Brukt sammen kan de vise en nyttig uoverensstemmelse. En lang liste med ferdigheter og en lav vurdering på planlegging tyder på at du kan gjøre jobben, men ennå ikke gjør den på en pålitelig måte. Det motsatte, sterke vaner og en tynn ferdighetsliste, tyder på at neste steg er å lære, ikke å disiplinere seg. For hva et resultat betyr, se hva en kompetansetest er; for selve de seks områdene, de seks kjernekompetansene i arbeidslivet.