通过胜任力画像来看下一个岗位，很有诱惑力：六个词，三个等级，让人觉得合适的工作一定就在其中。只要你用画像回答的是正确的问题，它就可能有帮助。不是“哪些工作会录用我？”，而是“哪些日常工作会自然上手，哪些会要求我拓展自己，我怎样才能低成本地弄清楚？”
画像描述的是习惯，而不是岗位匹配
JobCannon 的胜任力测试记录的是你自述在六个方面行事的频率：沟通、解决问题、领导力与主动性、计划与组织、适应力和团队合作。它不是能力测验，没有常模群体，没有经过验证，也不预测工作成功。所以它无法告诉你在哪些岗位上你会成功，也没有哪个岗位“要求”某一个特定的结果。
就连雇主自己的胜任力清单也各不相同。关于各组织如何构建胜任力模型的研究，包括 Shippmann 及其同事的研究，以及后来 Campion 及其同事的最佳实践论文，描述了它们在制作的细致程度上差异很大。招聘广告里写“出色的沟通能力”，是在指一个方向，而不是在设一条分数线。
不同类型的工作倚重什么
每个岗位在某种程度上都会用到全部六项。有用的问题是，在平常的一周里，分量往往落在哪里。这些只是倾向，而不是要求，而且同一个职位名称在两家雇主那里可能看起来相当不同。
- 协调工作（项目或运营协调、排期、推动一次发布）：倚重计划与组织，以及沟通，因为这份工作就是日期、交接，以及谁知道什么。
- 支持类和面向客户的岗位：倚重适应力和团队合作，因为每通电话或每张工单都不一样，答案常常在一位同事那里。沟通在这里同样重要。
- 日常带一个团队：倚重领导力与主动性，以及沟通，靠的是做决定、分派任务和给出反馈。
- 分析、排查故障和技术修复：倚重解决问题以及计划与组织，靠的是缩小原因范围和安排工作的先后。
- 优先级不断变化的工作（小公司、新团队、一个不断变动的项目）：倚重适应力，以及用来让别人了解情况的沟通。
- 在紧密小组中完成的工作（小型交付团队、车间一线）：倚重团队合作与沟通。
如果其中有两种听起来就像你本来喜欢的工作方式，就把它们当作值得检验的假设，而不是结论。
为什么低分不是排除某个岗位的理由
起步阶段的结果意味着，你目前自述以那种方式行事的次数较少。它不是天花板。习惯是画像中可以改变的部分，因为它们是行为，而针对一项胜任力的30天计划展示了练习其中一项可以是什么样子。
情境也会改变行为。在大型会议上很少发言的人，也许计划周密、文字清晰。在领导力与主动性上被评为发展中的人，也许在自己信任的小组里领导得很好。岗位是一种情境，而你只在迄今为止经历过的情境里给自己评过分。
在某个岗位所倚重的胜任力上等级较低，是一个有用的问题，而不是一句“不行”。我该如何培养这个习惯？身边谁做得好？我会喜欢这项日常工作吗？反过来也成立：结果为强，并不保证你会喜欢倚重它的工作。喜欢是另一个问题，而像职业匹配这样基于兴趣的测试，是从另一面来看待它的。
低成本地检验一个岗位假设
在换工作之前，先做些小实验。没有一个需要任何人的许可，也没有一个会让你承诺什么。
- 跟随观察某个人。请一位做这份工作的人给你半天、一通电话或一杯咖啡的时间。请他带你回顾昨天：他做了什么，哪一部分让人疲惫，哪一部分如果可以他会交给别人。
- 读十则招聘广告，统计其中的动词。选一个职位名称，从不同的雇主那里收集十则广告。给每一个动词画线（“协调”“解决”“汇报”“排定优先级”“支持”）。在一张纸上把它们归到六项胜任力之下统计。忽略“有活力”“有热情”这类形容词；看人们被要求做什么。得票最多的胜任力，就是按招聘者的说法，这个岗位倾向于倚重的地方。
- 做一小块这项工作。在你目前的工作中，主动承担一项看起来像新岗位的任务，并留意日常做这件事是给你能量，还是耗掉你的能量。
然后把你的笔记与你的画像对照。如果这个岗位倚重某项你评为发展中的胜任力，而你离开时是好奇而不是畏惧，那么你就学到了一个等级词无法告诉你的东西。如果实验把你指向某个岗位，在简历和绩效评估中展示胜任力讲的是如何把你的证据写出来。
技能是另外的一半
胜任力画像描述的是你怎样工作。你是否能胜任这份工作，是另一个问题，也是技能审计所处理的问题：它盘点你在技术技能、工具和领域知识方面能做什么。把三样东西并排摆放：你的胜任力画像、你的技能清单，以及从广告中统计出的动词。它们重叠的地方，就是你的候选清单。不重叠的地方，就是你需要围绕它做规划的差距。
如果你还想看看，哪几类工作首先就对你有吸引力，职业匹配是一项兴趣测试：它问的是什么样的工作适合你，而不是你在工作中如何表现。把它当作又一项参考。关于胜任力、技能和能力三者的区别，请参阅胜任力、技能与能力的区别，而关于六项各自在日常工作中的含义，请参阅六项核心职场胜任力。