Kompetenzbasierte Vorstellungsgespräche und wie Sie sich vorbereiten

„Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie …“ ist der Satz, der ein kompetenzbasiertes Vorstellungsgespräch ausmacht. Die Interviewerin oder der Interviewer ist nicht nostalgisch. Gefragt wird nach einer echten Episode, weil eine Episode etwas Konkretes ist, das sich prüfen lässt, während „Ich bin ein guter Teamplayer“ nur eine Behauptung ist. Dieser Beitrag erklärt, was auf der anderen Seite des Tisches vorgeht, wie eine gute Antwort aufgebaut ist und wo eine Selbstbewertung wie der Kompetenztest bei der Vorbereitung helfen kann und wo nicht.

Was die Interviewer tun, wenn sie nach einer Geschichte fragen

Ein kompetenzbasiertes Vorstellungsgespräch, manchmal auch verhaltensbasiertes Interview genannt, ist um die Kompetenzen herum aufgebaut, die eine Stelle braucht. In einem gut geführten Verfahren hat der Arbeitgeber vorab entschieden, welche für die Stelle wichtig sind, zum Beispiel Planung, Teamarbeit oder Problemlösung, und für jede eine Frage vorbereitet. Jede Frage verlangt ein echtes Beispiel: „Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie Ihren Plan kurzfristig ändern mussten.“

Die Interviewer hören dann auf Einzelheiten. Wie war die Situation? Was haben Sie persönlich getan? Was ist passiert? Oft machen sie sich Notizen anhand eines kurzen Leitfadens, der beschreibt, wie eine schwächere und eine stärkere Antwort klingen. Nachfragen wie „Was haben Sie ihnen gesagt?“ oder „Was würden Sie anders machen?“ dienen dazu, eine erlebte Episode von einer einstudierten zu unterscheiden.

Vergleichen Sie das mit einer hypothetischen Frage wie „Was würden Sie tun, wenn sich ein Termin verschiebt?“, die zu einer ordentlichen, idealen Antwort einlädt. Eine vergangene Episode lässt sich schwerer glätten, denn echte Episoden haben lose Enden.

Situation, Handlung, Ergebnis: der Aufbau einer guten Antwort

Die meisten Ratgeber reduzieren den Aufbau auf drei Schritte, manchmal vier, wenn die Aufgabe getrennt genannt wird (oft STAR genannt). Auf die Bezeichnungen kommt es weniger an als auf die Gewichtung.

1. Situation: ein oder zwei Sätze Kontext. Wer, was und warum es wichtig war. Nicht mehr.
2. Handlung: der längste Teil. Was Sie getan haben, Schritt für Schritt, und warum. „Wir“ ist für den Kontext in Ordnung, aber beurteilt werden Sie.
3. Ergebnis: was geschah, ehrlich, einschließlich dessen, was nicht nach Plan lief, und was Sie daraus mitgenommen haben.

Hier ein kompaktes Beispiel für eine Planungsfrage. Situation: Ein Kundenbericht war am Freitag fällig, aber die Daten kamen erst am Mittwochnachmittag. Handlung: Ich sagte es dem Kunden noch am selben Tag, bot für Freitag eine kürzere Fassung und für Montag die vollständige an und verschob zwei andere Aufgaben, um Platz zu schaffen. Ergebnis: Der Kunde nahm die kürzere Fassung an, der vollständige Bericht ging am Montag raus, und ich frage inzwischen bei jedem Projekt, das von den Daten anderer abhängt, früher nach den Eingaben.

Beachten Sie, was fehlt: keine Behauptung, immer gut zu planen, und keine Adjektive. Die zuhörende Person kann Planung, Kommunikation und Anpassungsfähigkeit allein an den Handlungen beurteilen.

Wie sich das von einem Persönlichkeitstest oder einem Fähigkeitstest unterscheidet

Die drei Verfahren verlangen Unterschiedliches von Ihnen.

• Ein Fähigkeitstest fragt, was Sie gerade jetzt bei einer festgelegten Aufgabe können. Die Antwort wird als richtig oder falsch gewertet.
• Ein Persönlichkeitsfragebogen fragt über Einschätzungen nach breiten Neigungen, und das Ergebnis beschreibt Sie im Allgemeinen und nicht in einem einzelnen Moment.
• Ein kompetenzbasiertes Vorstellungsgespräch verlangt Ihre eigene Darstellung einer bestimmten vergangenen Episode und beurteilt sie, durch eine Person, anhand festgelegter Kriterien.

Dieser letzte Punkt ist zugleich die Schwachstelle. Eine Person beurteilt, das Ergebnis hängt also teilweise davon ab, wie gut Sie die Geschichte erzählen, wie die Interviewerin oder der Interviewer Sie wahrnimmt und wie gut Sie sich an die Einzelheiten erinnern. Forschung zu Auswahlverfahren in der Personalpsychologie (Schmidt und Hunter, 1998) stützt eine nützliche qualitative Idee: Strukturierte Verfahren, bei denen jede Bewerberin und jeder Bewerber dieselben stellenbezogenen Fragen bekommt und die Antworten anhand eines festen Leitfadens beurteilt werden, sind tendenziell aussagekräftiger als lockere, unstrukturierte Gespräche. Struktur verringert die Rolle von Eindruck und Zufall; sie beseitigt sie nicht. Wer fließend erzählt, kann trotzdem jemanden übertreffen, der hervorragende Arbeit still geleistet hat.

Wo eine Kompetenz-Selbstbewertung bei der Vorbereitung hilft

Der Kompetenztest von JobCannon gibt Ihnen etwas Praktisches: sechs Überschriften (Kommunikation, Problemlösung, Führung und Initiative, Planung und Organisation, Anpassungsfähigkeit, Teamarbeit), jede mit einer Stufenbezeichnung und Ihrem eigenen Gefühl dafür, wo Sie stark sind und wo Sie noch aufbauen. Richtig eingesetzt ist das ein Ablagesystem für Ihre Beispiele, keine Prognose.

• Finden Sie für eine Kompetenz, die mit der Stufe Stark zurückkam, zwei echte Episoden, die Sie in der oben gezeigten Form erzählen können. Gelingt das nicht, schauen Sie noch einmal darauf, wie Sie sich bewertet haben.
• Finden Sie für eine, die mit In Entwicklung oder Frühes Stadium zurückkam, mindestens ein ehrliches, kleines Beispiel, oder bereiten Sie vor, was Sie tun, um die Gewohnheit aufzubauen.
• Lesen Sie die Stellenbeschreibung. Die Kompetenzen wählt der Arbeitgeber aus, und der Test kann nicht wissen, nach welchen gefragt wird.

Es ist wichtig, klar zu sagen, dass der Test nicht vorhersagt, wie ein Vorstellungsgespräch verläuft. Er ist eine Selbstbewertung, kein validiertes Instrument, und er misst keine tatsächliche Fertigkeit. Die Stufe Stark bei Teamarbeit ist kein Versprechen, dass Ihre Antwort zur Teamarbeit gut wird; die Antwort muss trotzdem eine konkrete, wahre Geschichte sein. Wie Sie Ihr Ergebnis laut beschreiben, zeigt der Beitrag Wie Sie im Vorstellungsgespräch über Ihre Selbsteinschätzung sprechen, und für die Frage nach Stärken und Schwächen im Besonderen Antworten zu Stärken und Schwächen aus Ihrem Kompetenzprofil.

Eine Beispielsammlung vor dem Gespräch aufbauen

1. Listen Sie sechs bis acht Episoden aus den letzten Jahren auf. Berufliches ist am besten, aber Studium, Ehrenamt und Projekte zu Hause zählen, wenn sie echt sind.
2. Notieren Sie zu jeder, welche Kompetenzen sie zeigt. Eine Episode deckt oft zwei oder drei ab (der Beitrag Die sechs zentralen Arbeitskompetenzen zeigt, wie sie sich überschneiden).
3. Schreiben Sie Situation, Handlung und Ergebnis in je drei oder vier Sätzen auf und streichen Sie dann alles, was die Zuhörenden nicht brauchen.
4. Sagen Sie sie laut auf. Antworten, die auf dem Papier gut klingen, wirken gesprochen oft schlecht.
5. Fügen Sie jeder eine Zeile hinzu: was Sie anders machen würden. Das ist eine häufige Nachfrage, und eine vorbereitete Antwort hilft.

Achten Sie auf die üblichen Fehler. Mit einer allgemeinen Gewohnheit statt mit einer Episode zu antworten („Ich plane immer voraus“). Die Arbeit des Teams zu beschreiben, ohne zu sagen, was man selbst getan hat. Ein Beispiel zu wählen, bei dem das gute Ergebnis Glück war. Ein Skript so glatt aufzusagen, dass die erste Nachfrage einen aus dem Konzept bringt. Eine Selbstbewertung kann Sie auf die richtigen Überschriften hinweisen, aber die Beispiele müssen aus Ihrem eigenen Arbeitsleben kommen.