Cómo funcionan las entrevistas por competencias y cómo prepararse

«Cuénteme alguna ocasión en que usted…» es la frase que define una entrevista por competencias. El entrevistador no se pone nostálgico. Pide un episodio real porque un episodio es algo concreto que se puede examinar, mientras que «soy una persona que trabaja bien en equipo» es solo una afirmación. Este artículo explica qué ocurre al otro lado de la mesa, cómo se construye una buena respuesta y en qué puede, y en qué no puede, ayudarle a prepararse una autoevaluación como la Prueba de Competencias.

Qué hace el entrevistador cuando pide una historia

Una entrevista por competencias, a veces llamada entrevista conductual, se construye en torno a las competencias que necesita un puesto. En un proceso bien llevado, el empleador ha decidido de antemano cuáles importan para el trabajo, por ejemplo la planificación, el trabajo en equipo o la resolución de problemas, y ha preparado una pregunta para cada una. Cada pregunta pide un ejemplo real: «Cuénteme alguna ocasión en que tuvo que cambiar su plan con poca antelación».

A continuación, el entrevistador escucha los detalles concretos. ¿Cuál era la situación? ¿Qué hizo usted personalmente? ¿Qué ocurrió? A menudo toma notas siguiendo una breve guía que describe cómo suenan una respuesta más débil y otra más sólida. Las preguntas de seguimiento como «¿Qué les dijo?» o «¿Qué haría de otra manera?» existen para distinguir un episodio vivido de uno ensayado.

Compárelo con una pregunta hipotética como «¿Qué haría si se retrasara un plazo?», que invita a una respuesta ordenada e ideal. Un episodio pasado es más difícil de pulir, porque los episodios reales tienen cabos sueltos.

Situación, acción, resultado: la forma de una buena respuesta

La mayoría de los consejos reducen la estructura a tres tiempos, a veces cuatro cuando se separa la tarea (a menudo llamada método STAR). Las etiquetas importan menos que las proporciones.

1. Situación: una o dos frases de contexto. Quién, qué y por qué importaba. Nada más.
2. Acción: la parte más larga. Lo que usted hizo, paso a paso, y por qué. «Nosotros» sirve para el contexto, pero el entrevistador le está evaluando a usted.
3. Resultado: lo que ocurrió, con honestidad, incluido todo lo que no salió según lo previsto, y lo que usted sacó de ello.

He aquí un ejemplo resumido para una pregunta de planificación. Situación: un informe para un cliente debía entregarse el viernes, pero los datos llegaron el miércoles por la tarde. Acción: avisé al cliente ese mismo día, ofrecí una versión más corta para el viernes y la versión completa para el lunes, y cambié de día otras dos tareas para hacer hueco. Resultado: aceptaron la versión más corta, el informe completo salió el lunes y ahora pido los datos de partida antes en cualquier proyecto que dependa de los de otra persona.

Fíjese en lo que no aparece: ninguna pretensión de planificar «siempre» bien y ningún adjetivo. Quien escucha puede juzgar la planificación, la comunicación y la adaptabilidad solo a partir de las acciones.

En qué se diferencia de una prueba de personalidad o de aptitudes

Las tres herramientas le piden cosas distintas.

• Una prueba de aptitudes pregunta qué es capaz de hacer ahora mismo en una tarea determinada. La respuesta se puntúa como correcta o incorrecta.
• Un cuestionario de personalidad pregunta por tendencias amplias mediante escalas, y el resultado le describe en general y no en un momento concreto.
• Una entrevista por competencias pide su propio relato de un episodio pasado concreto y lo juzga, a través de una persona, según criterios establecidos.

Ese último punto es también el punto débil. Quien juzga es una persona, así que el resultado depende en parte de lo bien que cuente la historia, de cómo le interprete el entrevistador y de lo bien que recuerde los detalles. La investigación sobre métodos de selección en psicología de personal (Schmidt y Hunter, 1998) respalda una idea cualitativa útil: los métodos estructurados, en los que cada candidato recibe las mismas preguntas relacionadas con el puesto y las respuestas se evalúan con una guía fija, tienden a ser más informativos que una conversación libre y sin estructura. La estructura reduce el peso de la impresión y del azar; no lo elimina. Un narrador fluido aún puede eclipsar a alguien que hizo un excelente trabajo en silencio.

Dónde le ayuda una autoevaluación de competencias a prepararse

La Prueba de Competencias de JobCannon le ofrece algo práctico: seis epígrafes (comunicación, resolución de problemas, liderazgo, planificación, adaptabilidad, trabajo en equipo), cada uno con una etiqueta de nivel y su propia impresión de dónde es fuerte y dónde sigue construyendo. Bien usado, es un sistema de archivo para sus ejemplos, no un pronóstico.

• Para una competencia que salió Fuerte, busque dos episodios reales que pueda contar con la forma descrita arriba. Si no puede, revise cómo se valoró.
• Para una que salió En desarrollo o Etapa inicial, busque al menos un ejemplo pequeño y honesto, o prepárese para decir qué ha estado haciendo para crear el hábito.
• Lea la descripción del puesto. El empleador elige las competencias, y la prueba no puede saber cuáles le preguntarán.

Conviene decir con claridad que la prueba no predice cómo irá una entrevista. Es una autoevaluación, no un instrumento validado, y no mide la habilidad real. Un nivel alto en trabajo en equipo no es una promesa de que su respuesta sobre trabajo en equipo será buena; la respuesta sigue teniendo que ser una historia concreta y verdadera. Para saber cómo describir su resultado en voz alta, vea cómo hablar de su autoevaluación en una entrevista, y para la pregunta sobre fortalezas y debilidades en particular, respuestas sobre fortalezas y debilidades a partir de su perfil de competencias.

Preparar un banco de ejemplos antes de la entrevista

1. Haga una lista de seis a ocho episodios de los últimos años. Lo mejor es el trabajo, pero los estudios, el voluntariado y los proyectos en casa cuentan cuando son reales.
2. Para cada uno, anote las competencias que muestra. Un episodio suele cubrir dos o tres (las seis competencias laborales clave muestra cómo se solapan).
3. Escriba la situación, la acción y el resultado en tres o cuatro frases cada uno, y luego elimine todo lo que quien escucha no necesite.
4. Dígalos en voz alta. Las respuestas que se leen bien en el papel a menudo suenan mal al decirlas.
5. Añada una línea a cada uno: qué haría de otra manera. Es una pregunta de seguimiento habitual, y tener la respuesta preparada ayuda.

Cuidado con los errores habituales. Responder con un hábito general en lugar de un episodio («siempre planifico con antelación»). Describir el trabajo del equipo sin decir qué hizo usted. Elegir un ejemplo en el que el buen resultado fue suerte. Recitar un guion con tanta soltura que la primera pregunta de seguimiento le descoloque. Una autoevaluación puede orientarle hacia los epígrafes adecuados, pero los ejemplos tienen que salir de su propia vida laboral.