Hoe competentiegerichte interviews werken (en hoe je je voorbereidt)

“Vertel me eens over een keer dat je…” is de zin die een competentiegericht interview kenmerkt. De interviewer is niet nostalgisch. Er wordt om een echte gebeurtenis gevraagd omdat een gebeurtenis iets concreets is om te onderzoeken, terwijl “ik ben een goede teamspeler” slechts een bewering is. Dit artikel legt uit wat er aan de andere kant van de tafel gebeurt, hoe een goed antwoord is opgebouwd en waar een zelfbeoordeling zoals de Competentietest je kan, en niet kan, helpen om je voor te bereiden.

Wat de interviewer doet als er om een verhaal wordt gevraagd

Een competentiegericht interview, soms een gedragsinterview genoemd, is opgebouwd rond de competenties die een functie nodig heeft. In een goed uitgevoerde procedure heeft de werkgever vooraf bepaald welke competenties voor de baan van belang zijn, bijvoorbeeld planning, teamwork of probleemoplossing, en voor elk een vraag voorbereid. Elke vraag vraagt om een echt voorbeeld: “Vertel me eens over een keer dat je je plan op korte termijn moest wijzigen.”

De interviewer luistert vervolgens naar de details. Wat was de situatie? Wat deed jij persoonlijk? Wat gebeurde er? Vaak maakt de interviewer aantekeningen aan de hand van een korte handleiding die beschrijft hoe een zwakker en een sterker antwoord klinken. Doorvragen als “Wat heb je tegen ze gezegd?” of “Wat zou je anders doen?” bestaan om een echt meegemaakte gebeurtenis te onderscheiden van een ingestudeerde.

Vergelijk dat met een hypothetische vraag als “Wat zou je doen als een deadline opschuift?”, die uitnodigt tot een net, ideaal antwoord. Een gebeurtenis uit het verleden is moeilijker op te poetsen, omdat echte gebeurtenissen losse eindjes hebben.

Situatie, actie, resultaat: de vorm van een goed antwoord

De meeste adviezen herleiden de structuur tot drie stappen, soms vier als de taak apart wordt genomen (vaak STAR genoemd). De labels doen er minder toe dan de verhoudingen.

1. Situatie: een of twee zinnen context. Wie, wat en waarom het belangrijk was. Niet meer.
2. Actie: het langste deel. Wat jij deed, stap voor stap, en waarom. “Wij” is prima voor de context, maar de interviewer beoordeelt jou.
3. Resultaat: wat er gebeurde, eerlijk, ook wat niet volgens plan ging, en wat je ervan hebt meegenomen.

Hier is een beknopt voorbeeld bij een vraag over planning. Situatie: een klantrapport moest vrijdag klaar zijn, maar de gegevens kwamen woensdagmiddag binnen. Actie: ik heb de klant dezelfde dag ingelicht, een kortere versie voor vrijdag aangeboden en de volledige versie voor maandag, en twee andere taken verschoven om ruimte te maken. Resultaat: ze accepteerden de kortere versie, het volledige rapport ging maandag de deur uit en ik vraag nu eerder om input bij elk project dat afhangt van de gegevens van iemand anders.

Merk op wat er ontbreekt: geen bewering dat ik “altijd” goed plan en geen bijvoeglijke naamwoorden. De luisteraar kan planning, communicatie en aanpassingsvermogen alleen op grond van de acties beoordelen.

Hoe het verschilt van een persoonlijkheidstest of een capaciteitentest

De drie instrumenten vragen verschillende dingen van je.

• Een capaciteitentest vraagt wat je nu kunt bij een vaste opdracht. Het antwoord wordt als goed of fout gescoord.
• Een persoonlijkheidsvragenlijst vraagt via beoordelingen naar brede neigingen, en de uitslag beschrijft je in het algemeen en niet op één moment.
• Een competentiegericht interview vraagt om jouw eigen verslag van een specifieke gebeurtenis uit het verleden en beoordeelt dat, via een persoon, aan de hand van vooraf vastgelegde criteria.

Dat laatste punt is ook de zwakke plek. Een mens doet de beoordeling, dus de uitkomst hangt deels af van hoe goed je het verhaal vertelt, hoe de interviewer je inschat en hoe goed je de details onthoudt. Onderzoek naar selectiemethoden in de personeelspsychologie (Schmidt & Hunter, 1998) ondersteunt een bruikbaar kwalitatief inzicht: gestructureerde methoden, waarbij elke kandidaat dezelfde functiegerelateerde vragen krijgt en antwoorden worden beoordeeld aan de hand van een vaste handleiding, zijn doorgaans informatiever dan een losse, ongestructureerde conversatie. Structuur vermindert de rol van indruk en toeval; ze neemt die niet weg. Een vlotte verteller kan nog steeds iemand overschaduwen die uitstekend werk stilletjes heeft gedaan.

Waar een zelfbeoordeling van competenties je helpt om je voor te bereiden

De Competentietest van JobCannon geeft je iets praktisch: zes kopjes (communicatie, probleemoplossing, leiderschap, planning, aanpassingsvermogen, teamwork), elk met een niveauwoord en je eigen gevoel van waar je sterk bent en waar je nog aan het opbouwen bent. Goed gebruikt is dat een ordeningssysteem voor je voorbeelden, geen voorspelling.

• Zoek bij een competentie die Sterk uitkwam twee echte gebeurtenissen die je kunt vertellen in de vorm hierboven. Als dat niet lukt, kijk dan opnieuw naar hoe je jezelf hebt beoordeeld.
• Zoek bij een competentie die In ontwikkeling of Beginfase uitkwam minstens één eerlijk, klein voorbeeld, of bereid je voor om te zeggen wat je hebt gedaan om de gewoonte op te bouwen.
• Lees de functiebeschrijving. De werkgever kiest de competenties, en de test kan niet weten waarnaar gevraagd wordt.

Het is goed om duidelijk te zeggen dat de test niet voorspelt hoe een interview zal verlopen. Het is een zelfbeoordeling, geen gevalideerd instrument, en het meet geen echte vaardigheid. Een hoog niveau bij teamwork is geen belofte dat je antwoord over teamwork goed zal zijn; het antwoord moet nog steeds een specifiek, waar verhaal zijn. Voor hoe je je uitslag hardop beschrijft, zie hoe je in een sollicitatiegesprek over je zelfbeoordeling praat, en voor de vraag naar sterke en zwakke punten in het bijzonder antwoorden over sterke en zwakke punten vanuit je competentieprofiel.

Een voorbeeldenbank opbouwen vóór het interview

1. Maak een lijst van zes tot acht gebeurtenissen uit de afgelopen jaren. Werk is het best, maar studie, vrijwilligerswerk en projecten thuis tellen mee als ze echt zijn.
2. Noteer bij elk de competenties die het laat zien. Eén gebeurtenis dekt vaak twee of drie (zie de zes kerncompetenties op het werk voor hoe ze overlappen).
3. Schrijf situatie, actie en resultaat in elk drie of vier zinnen op en schrap dan alles wat de luisteraar niet nodig heeft.
4. Zeg ze hardop. Antwoorden die op papier goed lezen, klinken gesproken vaak slecht.
5. Voeg bij elk een regel toe: wat je anders zou doen. Het is een veelvoorkomende vervolgvraag, en een antwoord klaar hebben helpt.

Let op de gebruikelijke fouten. Antwoorden met een algemene gewoonte in plaats van een gebeurtenis (“Ik plan altijd vooruit”). Het werk van het team beschrijven zonder te zeggen wat je zelf deed. Een voorbeeld kiezen waarin het goede resultaat geluk was. Een script zo vlot opzeggen dat de eerste vervolgvraag je uit het veld slaat. Een zelfbeoordeling kan je naar de juiste kopjes wijzen, maar de voorbeelden moeten uit je eigen werkende leven komen.